OKR 全稱為 Objective and Key Results，即目標與關鍵結果法。
OKR 是一種旨在幫助組織進行目標管理和效率優化的管理方法。

OKR 這套系統最初于1954年彼得.德魯克提出，由英特爾公司于1971年制定，在谷歌成立不久，被風投家約翰·杜爾(John-Doerr)引入谷歌，并一直沿用至今。

除了Google以外，現如今有很多公司在使用，國外Facebook，Twitter，Linkedin，國內更受到了IT、互聯網、高新科技企業的青睞，如華為、阿里、騰訊、字節跳動、知乎、咕咚等在使用。

◇ 我們為什么要用OKR呢？

◇ 它能夠解決什么問題呢？

對員工來說：OKR能夠明確工作意義，提高自主工作，增強了接受度和意愿度，提高業務能力；

對管理者來說：OKR能夠保持戰略主動，提高執行力，上下同欲，縱向層層對齊；

對企業來說：OKR能夠促進全員溝通，聚焦全員的精力，激發員工潛能，推動企業快速迭代成長，達到復利式增長；

據之前有一項針對美國23000名員工調查統計，只有37%的人知道公司計劃做到什么程度；只有9%的人認為他們團隊有清晰可衡量的目標�？梢姶_保公司OKR一致性的重要和困難。

另外由于沒有了純粹的KPI考核，鼓勵員工跳出「舒適區」，團隊里面的成員會更加主動的承擔那些富有挑戰，超出能力范圍的事兒，從而拉動和影響其他團隊成員。

本次課程上，任老師從員工個人心理與企業管理者的角度剖析了如何激發員工的自驅力，并從三個目標管理與OKR制定、推進OKR的步驟與陷阱、OKRvsKPI的對比三個維度進行了深入淺出的分析：

制定可行性的OKR，需遵循SMART原則，也就是說我們從上到下分解拆分的OKR必須是一個具體可衡量，與之相關，并有一定時限的可實現目標。OKR鼓勵我們跳出「舒適區」挑戰一些自己能力范圍之外的事兒，但是并不代表去做不可實現的事情。

OKR在執行過程主要以季度為周期來進行管理。

通過PDCA循環 即計劃，執行，檢查，處理來不斷反思總結，提升效果。

整個OKR制定是從上到下，逐級進行拆分的類似金字塔式結構，最終拆分到團隊或者個人OKR。

 — OKR實施步驟 —

第一步 統一的價值觀

第二步 明確目標來源

第三步 分析實施OKR的好處

第四步 建立健康的OKR文化

第五步 建立OKR教學體系

…

— OKR的陷阱 —

◆ 在衡量標準上，OKR要求的是每個KR都必須是量化的，即有數量要求，也有時間要求; 而KPI的衡量標準更寬泛些，從時間、質量標準、數字等多個方面來衡量。

◆ 在公開性上：OKR強調的是大家的目標和KR完全透明、公開而KPI則更多小范圍公開；

◆ 在溝通方面：OKR強調的是上下溝通，考評周期是由團隊評審打分，而KPI雖然也強調上下溝通但更多的是強調執行。考評周期則由上級依據衡量標準精選評價。

◆ 在工作導向上：OKR關注產出導向，關注事情的結果，而KPI則關注結果導向；

  OKR常見的問題和建議  

課程結束后，也有不少學友提出了在操作中常見的問題，任麗峰老師也一一進行了解答，我們把問題和老師的回復歸總如下：

Q1:  OKR適不適合傳統行業？

A：OKR是從硅谷互聯網企業開始興起的，但是，目標管理的理念適合所有類型的企業或社會組織，OKR是一個目標管理的工具，是一個溝通工具，讓上下級之間，同級之間，互相了解，統一認識的工具。與行業沒關系。如果真有區別的話，對于生產線上的工人，其工作數量和質量顯而易見，就不需要用OKR。而對于知識工作者集中的崗位，用OKR則可以明確目標，激發起大家的動力。

Q2: 推行OKR，是否一次到位，全員一起做？

A：一般不建議一次到位，先從中高管理層開始，做了幾個月之后，看進展狀況，大家是否能夠掌握OKR設定原則，同時，是否能夠利用OKR進行有效溝通。即使華為這樣的公司，OKR仍然在局部試行階段。

Q3: 業務部門的OKR還比較容易定，非業務部門的OKR怎么界定？

A：非業務部門的OKR的界定關鍵的地方在于我們是否了解工作流程中關鍵的節點，團隊需要反復討論如何衡量這些關鍵的工作。要發揮團隊的力量，讓做這項工作的人參與制訂OKR。

Q4：團隊定的目標過低，怎么辦？OKR需要100%完成么？

A: 將各個團隊或成員的指標進行「透明公開」，從而影響拉動制定低指標的同學。OKR目標制定，強調「挑戰性」，讓自己跳一跳，夠一夠能達到，通常來說70%完成就算是不錯了。

Q5：如果我們實施OKR了，那么KPI怎么辦？

A：OKR和KPI不沖突，OKR關注的是目標管理，難以考核的崗位，KPI關注結果數據，易于考核的崗位，可以相互使用配合。

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